第三模块的最后一节课，我来讲关键任务——穿越生死线。
这个话题是我和阿里巴巴管HR的副总裁王民明聊领导力的时候谈到的。我问王民明：“阿里巴巴怎么定义领导力？”
他说：“把握客观元素，把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题，阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
朝鲜商人的生死线
韩国作家崔仁浩写过一本小说叫《商道》，讲的是19世纪朝鲜时期商人林尚沃，从一无所有变成了富甲朝鲜九道的朝鲜首富的故事。
这本小说讲了林尚沃的三个节点，分别是：“死”、“鼎”、“戒盈”。
我们就讲他的第一个节点：“死”，林尚沃遇到的第一个生死线就是一场商战。
当时朝鲜最有价值的商品是红参。林尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时，遭遇到了清商的联合压价。清商希望成交价是70两白银。
林尚沃为了扛住价格，借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断。清朝商人就联合抵制，不降价他们就不买。
这时，林尚沃面对巨大的压力，他是借的钱，所有的人参在他手上，如果人参卖不掉，贷款的利息他都还不起。
这时他做了一个选择：烧人参。反正每天烧一点，如果没有人来买，我就把今年朝鲜的人参烧光，今年中国市场上就没有朝鲜人参了。
于是，清商的联盟就崩溃了，按照林尚沃的价格160两白银成交。
当时有人问林尚沃，你烧人参的时候，有没有想过人参都烧完了，还没有人找你买怎么办？
林尚沃说，“在我刚开始动手烧人参的时候，我就已经想好了，如果所有的人参都烧完了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失。”
这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
腾讯用风控能力区分职级
腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。
普通员工，明确知晓常见风险。 比如，别靠近水，游泳有风险。
项目经理，具备风险规避意识。 比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。
小蓝车估值十亿，一瞬间消失了，这叫不具备风险规避意识。
总监，有风控能力。我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
总经理，能操作有风险的执行。常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
常言道：富贵险中求。
平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，趟平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于他自己的规则。
平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
所以，如果你来得晚、体量小、还怕死，就踏踏实实地按照项目管理的方法做项目。知足常乐、自求多福，也是一种人生的选择。
但是如果你有强悍的愿景，你不甘心，还有另外的道路。
傅盛带领金山，跨越生死线
刚才讲了一个小说里朝鲜商人的故事，我再分享一个我身边朋友的故事。傅盛和他的猎豹的故事。
在第二个模块讲“点线面体”的时候，我讲了周鸿祎如何利用互联网思维杀入了杀毒市场，并且一举占据了杀毒市场大概90%的市场份额。当时杀毒市场里都有谁？老大是瑞星，还有江民、金山。
瑞星、金山、江民这三家都是在杀毒这种点状市场里竞争，大家都是一条连贯的曲线，线性发展了很多年。突然冒出来360的降维打击，它们就像遇到了非连续，原来的线性发展无法持续。瑞星、江民持续了十年的线性发展到此戛然而止，而金山跨越了非连续，也就是说它穿过了生死线。
有一个很有名的记者——程苓峰，写过一篇很棒的关于这个故事的报道，你可以搜一下看看。
360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职。更加戏剧性的是，2010年他带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，合并以后公司就改名叫金山网络，后来又改名叫猎豹。
所以他到金山网络的时候，应该算是危机四伏，生死一线，列出来的死法至少有三种：
第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
第二种死法就是被360灭掉。2010年，周鸿祎就放话说，当年有一家安全厂商会死，一夜之间卸载了金山网盾的8000万用户。当时网盾的负责人陈勇，一个汉子放声痛哭，基本上大家就知道周鸿祎放言要灭掉的是谁了。
第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。
死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。
从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。他们面临的风险是同一个，不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
那个时候傅盛只有33岁，当时他面对的局面还包括傅盛和金山合并的时候，傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了。
所以，傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。
第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
当时金山毒霸的日活跃用户只有700万，而且还在跌，360当时有一亿用户。
当时乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了iPod，重新奠定江湖地位。
第二件事就是砍产品，All in。
我们在之前讲过，如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。
因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。
第三件是就是砍组织结构。
一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。 整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。 产品与研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。
第四件事，做个野蛮人。
几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。
金山是一家成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。
我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
你可以说傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。
腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。瑞星和江民，今天已经边缘化了。
领导力的核心，是甄别关键任务
这个故事核心表达的是什么呢？
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。
傅盛和他的猎豹的故事，我个人非常喜欢。因为他在强敌压境的情况下，完成了一个软件公司向互联网企业的转型，穿越了生死线。
并且在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破。这个故事我会在第五模块再讲。
本章小结
第三模块系统能力就大致介绍完毕了，我在这里把第三模块简单总结一下。
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。
但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
课后作业
在跨越生死的关键任务场景下，股东、竞争对手、核心团队、公司中层、公司员工、用户，这六类人你最在意谁？你会把精力放在谁的身上？欢迎你跟我讨论一下。
