本章索引：
[第五章：产品管理(1~2) – 产品管理介绍和需求管理方法]
[第五章：产品管理(3) – 目标管理 ]
[第五章：产品管理(4) – 团队沟通]
[第五章：产品管理(5) – 团队协同]
[第五章：产品管理(6) – 项目管理]
产品管理是公司为了管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的组织架构。产品管理是一个非常典型强矩阵型的管理方式，工作性质包括项目管理，但并不完全等同于项目管理，主要负责在产品生命周期中对产品规划、设计、开发、运营等环节进行管理或支持的工作，负责这项工作的人被称之为产品经理。
1、产品管理介绍
从产品的需求开始到产品淘汰报废的全部生命历程被称为产品生命周期。在产品的整个生命周期中，产品经理需要打破部门壁垒，整合跨部门资源，实现面向市场的产品规划和设计，确保和企业战略的一致性。工作内容包括产品战略、产品市场、产品需求、产品规划、产品开发、产品上线等工作事项的管理。
虽然产品管理涉及的层面比较广，但是实际中产品经理的工作内容并非全是如此。业界普遍的产品管理流程是由公司高层领导确定战略规划和方向，项目负责人分解战略并细化，同时确定阶段目标，最后由产品经理负责产品需求的规划和设计，然后沟通和协调研发团队完成产品需求的开发和上线。
因此产品经理除了管理产品规划和设计之外，还需要对产品的执行进行沟通和协调，促进团队合作，驱动产品工作的正常进行。
2、需求管理
产品因需求而生，在产品的整个生命周期中，产品经理会收到来自各个方面的需求，但是每一个需求的必要性、重要性和实现成本都需要经过深思熟虑的分析和计划，避免盲目的决定需求或者变更需求，这样很容易导致工作混乱，所以产品经理首要的管理工作就是对需求进行管理。
需求管理的第一步就是要梳理不同来源的需求，需求主要来自公司内部(老板或领导、其他部门或同事)、外部(用户、客户、合作伙伴)、还有产品经理自己(调研策划或灵感)。当需求汇集到产品经理手里之后，我们可以根据之前在“产品规划”章节中介绍的“需求分类”的方法，将需求进行分类管理。分类管理的常用工具有Project、Execl、MindManager等，我常用的是Execl和MindManager软件。
需求管理的最终工作就是需求分析和决策，关于分析和决策的方式方法我们在之前的“产品规划”章节中详细为大家介绍过了，但是除此之外，需求管理中最重要的就是对发散性需求的管理，往往因此也会导致产品在执行过程中不断的变更或增加需求。
由于人的思维是发散性的，所以往往在产品构思的过程中会出现各种新鲜好玩的想法，这些想法可能来自领导或者产品经理自己，但是这些想法往往都是和产品核心方向不相关的，但是由于这些想法能够在当时带来诱惑，因此这些不相关的需求会严重干扰了团队的精力，打乱或者延误产品原本的计划。
很多时候需求的变更或增加是因为我们面临太多选择和想要的太多，没有适当的控制自己的欲望，并以自己的喜好来决定需求，这些因素很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命，但是却没有实际的成果。
往往当我们拥有一个非常兴奋的想法时，此时我们只是无知的乐观，而实现这个想法则需要各个部门的配合，当随着在这个想法上花费了越来越多的时间并且开始学习所有关于这个想法的相关事务时，我们才能意识到一个未经深思熟虑的想法所带来的后果，这些因果最终很有可能将产品带入危机中。
所以在需求管理的时候，产品经理首先需要控制自己的欲望，基于产品规划的三个考虑因素和四个设计理念，重新审视产品和筛选需求的优先级，识别每一个需求的必要性、重要性和实现成本。通过深思熟虑给团队明确方向并专注，聚焦资源的支配，确保团队的精力都聚焦在产品的核心需求上。
3、目标管理
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
3.1、产品目标管理
一个团队的执行力低，最主要的因素就是因为领导者的执行力低下，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标。如果领导者没有目标管理的意识，很容易在传达需求的时候模棱两可，导致执行者对任务内容和目标不够清晰，以及对所要执行的事情的重要性理解不够，最终结果可能就是未完成或者延期完成。
目标管理并不是有了任务才有目标，而是相反，有了目标才能确定任务内容和方向，也才能对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的子目标或者小目标。
产品经理作为最终执行的领导者，需要将战略和阶段目标进行更加细化的规划，让笼统的目标可以具体到版本需求，便于设计师和工程师执行，所以在工作中产品经理还要有一些项目管理的常识，细化和制定需求的实施计划，并且跟进实施进度。
运用目标管理的方法，产品经理将战略与阶段目标进行了细化，规划和设计出了产品的各个迭代版本的需求。当有了这些细化的子目标之后，产品经理就可以对其进行有效的分解，转变成各个部门或者各个人的任务和目标，此时便可以协调团队成员完成产品需求的研发。
3.2、使用目标管理
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。在业界被广泛使用的“SMART原则”是目标管理中的一种方法，能够有效地进行成员的组织与目标的制定和控制，SMART原则要求制定的目标要达到五个标准：明确性、衡量性、可达成性、相关性和时限性。
① 明确性
产品需求的任务和目标一定要明确，不能够模糊。例如：“通知开会”，这就是一个笼统的目标。一个有明确性的目标应该这样表述，“6月2日下午15:00在一号会议室召开XX项目设计方案讨论会，设计部XX项目组所有成员参与，会议时长2小时”。传达一个明确的目标才能获取最大的完成几率。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
② 衡量性
目标需要可衡量，而可衡量往往需要有数字，把目标量化。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。可衡量的标准就是需要确定任务数量是多少？做成什么样才是完成？完成要花多少时间？等等。
③ 可达成性
一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。所以任务目标要是执行者能力范围内可以达到的。换言之就是目标要现实，例如让执行者去移动公司给联通手机号充值话费，这就是一个不现实的任务，不具备可达成性。
④ 相关性
目标的相关性是指实现该目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如产品需求是研发一个iOS系统的APP，任务要求学习“iOS人机界面指导手册”以便更好的理解系统特性和设计规范，这样有助于提升APP的用户体验。这个任务就是和目标有关联性的，但是如果任务是学习“Android设计规范”，那么就跑题了，因为学习“Android设计规范”这一任务与研发iOS系统的APP这一目标相关度很低。
⑤ 时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。必须具有明确的截止期限，即一个目标只有在一定的时间内达成才有意义。给目标一个确定的完成时间，这会有助于执行者集中精力完成目标。时限性的要求可以帮助执行者避免因为日常琐事而耽误了完成目标的进度。
产品经理作为团队合作促进者、执行力驱动者、工作效率提升者，必须对目标管理有着很深的理解，在传达产品需求和任务的时候，使用“SMART原则”可以大大提升团队的执行效率，给执行者很明确的任务目标和时限。避免执行人不知道该如何执行，或者需要执行的事情有难度，难到不知道该如何下手。
4、团队沟通
仅仅掌握了需求和目标的管理还是不够的，当产品经理规划和设计好产品需求之后，就要通过沟通来协调研发团队完成产品需求的开发和上线。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。但是产品经理的沟通不仅仅是一种交流，目的是通过沟通传达产品需求和意图，以及驱动需求和意图的执行，所以产品经理的沟通是一种执行沟通，沟通效率决定了工作效率。
产品经理作为团队中的枢纽岗位，绝大多数的时间是用于沟通的，通过沟通促进团队合作、驱动项目执行，所以掌握团队沟通的技巧非常有助于我们提升工作效率。
4.1、积极主动沟通
产品经理是产品规划和设计的直接责任人，需要多部门沟通和协调，担当团队的执行力推动者，所以在工作中要积极主动的沟通。
很多时候，团队成员因为各种因素，或是忙忘了，或是不擅长主动沟通，导致工作反馈不即时，所以产品经理在工作中有工作反馈等需求时，不要等别人给，主动要。并且在工作中要积极响应需求任务，产品规划和设计要尽量提供完善资料，不要等别人要，主动给。
4.2、换位思考沟通
产品经理需要换位思考沟通，明白各个职位的想法和知识，即时调整自己的沟通方式，要以通俗易懂的词语和对方沟通。很多时候我们以为对方懂了，其实对方听的很迷糊，所以在沟通中千万别主观的认为对方懂了，需要在沟通中互动反馈，确认对方是否真的懂了产品需求的意图。
4.3、直接跟进工作
为了避免信息传递的失真，产品经理应当直接和相应的执行人沟通。在任务分配时，由部门负责人安排工作人员，产品经理直接和相应的工作人员对接，直接跟进工作，避免信息传递失真，也保证需求和进度。
从产品原型开始，团队之间就应该保持密切的合作，产品经理确定产品的需求，明确产品要做什么，然后调动大家积累参与到产品的设计当中。从设计部获得最佳的用户体验与交互设计方案，从技术部获得最新的技术动态，以便分析能否应用到产品当中。特别是与技术部的合作更为密切，产品经理需要了解自己规划的产品原型从技术层面能否实现。同时也要跟技术人员沟通需求，了解是否有其他更优的解决方案。
4.4、明确工作任务
沟通中我们需要使用目标管理的方法向对方明确的传递工作任务，其中包括任务内容、任务目标、完成时间、任务优先级。
4.5、减少文字沟通
工作中我们或多或少会用到文字沟通，其中包括产品需求文档、任务邮件等等。但是文字的表述是远远比不上当面的沟通更有成果，所以我们要尽量避免使用文字沟通，而在文字沟通时千万别长篇大论，精简不必要的话，直入主题。产品需求尽量使用原型表述，有说明文字以标注的形式集成在原型中。
4.6、把握时间节点
在工作中我们是不希望被别人打扰的，同样产品经理在沟通时要注意把握时间点，在不打扰的对方的情况下找其沟通。最好是先发一封邮件，让对方先大概了解沟通主题。
4.7、虚心接受反馈
能力的提升是通过不断的学习、总结和检省，因此我们需要虚心接受别人反馈的建议。如果反馈不正确或者反馈是一种抱怨与指责，那么我们先发自内心的承认错误，然后检省自己并寻找问题所在，千万别互相抱怨和互相指责，这容易让问题越来越严重。
4.8、化解压力与矛盾
产品经理是团队的枢纽点，也是压力、矛盾的集中营，所以我们自己需要有一个良性的化解压力的方法，在解决自身压力的同时还要化解团队的矛盾。
解压的方法每个人都有不同，但是化解矛盾都是大同小异的。团队矛盾往往先是从抱怨与指责开始的，我们在接受反馈的时候，如果遇到抱怨与指责的时候需要清楚，这是一个毒瘤，会越长越大，最终会直接影响团队的和谐，所以我们必须要制止它的发展，避免大家陷入这样的惯性旋窝中。
抱怨与指责是双向的，别人可以迷失，但是我们作为产品经理必须要保持理性，结束抱怨与指责，主动道歉，终止抱怨与指责不断的扩大。那怕不是我们的错，但是我们是产品经理，终止毒瘤的发展是我们的职责，等待大家保持冷静后再沟通。因此产品经理需要时刻保持理性，除了虚心接受团队成员的反馈，还要努力化解和减少抱怨与指责，更不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题。
4.9、感谢和夸奖
产品是团队成员共同努力完成的，产品经理作为产品的负责人，需要学会感谢团队成员的付出，并且要勇于说出感谢。感谢和夸奖可以提升产品经理在团队成员中的良好印象，减少沟通障碍。
5、团队协同
一个完整的产品是由团队合作共同完成的，负责最终执行的工作人员被统称为研发团队，研发团队由产品设计、技术开发两个方面的岗位组成。产品设计人员包括产品经理、交互设计师、视觉设计师，技术开发人员包括前端、服务端、数据端、测试等方面的工程师。
在大公司里，产品、技术、设计等岗位的工作人员都被划分在各自的部门里，然后根据项目再组成虚拟小组，由项目经理或者产品经理带头执行产品的研发，所以大公司里的设计和技术等工作人员并不完全只负责一个产品项目。在小公司或者创业型团队里，可能公司或团队只有一个产品，所以大家也就共同负责这一个产品。
无论工作环境如何，产品需求的执行都会涉及到各个方面的工作沟通和协调，在产品研发的过程中，团队协同的默契度决定了工作的效率。但是在研发团队中，每个人的想法都是不一样的，默契也需要很长时间的磨合，如果我们能够了解到各个岗位工作人员的想法，那么对于减少磨合周期，提升沟通和工作的效率，无疑是一个非常好的途径。
① 交互设计师：想的是用户体验
在很多公司里是没有单独的交互设计师岗位的，通常都是由产品经理直接负责，所以产品经理等于半个交互设计师。在有交互设计师岗位的公司里，由于产品经理和交互设计师都会考虑用户体验，所以多多少少产品经理也会参与到交互设计的环节，在产品需求设计的时候很容易会和交互设计师的工作重叠，因此在工作中和交互设计师产生分歧也是常事了。
虽然产品经理比交互设计师更懂用户需求，并且对产品感觉、把握项目进度等等综合能力要强于交互设计师。但是交互设计师比产品经理更了解用户行为习惯，了解用户体验。所以在工作中，产品经理需要相信交互设计师在领域内的专业性，毕竟交互设计师是专业人士。
交互设计是一种在用户纯主观使用产品过程中建立起来的感受，用户的行为习惯除了使用设备的基础特性外，往往操作习惯都是被引导的，至于一个按钮放在A位置还是B位置，在产品需求的本质上区别并不大，相信交互设计师的决定是经过专业思考的。所以产品经理在交互设计之前，只要充分和交互设计师沟通，表明产品需求和意图，然后只要把控交互设计没有破坏掉产品的需求和意图。
② 视觉设计师：想的是风格美观
视觉设计也是一种艺术，但凡是艺术的东西，都是一种主观的行为，没有绝对的对错之分，也没有懂与不懂，只有审美与诉求点不一样而已。所以产品经理和视觉设计师之间是很难用主观或者抽象的知识去互相说服对方的，毕竟大家的视野角度不一样。
例如自行车产品，产品经理只需要把控好自行车这个产品的本质需求和意图是按照产品规划完成的即可，至于自行车的色彩风格，相信视觉设计师在色彩风格上面的美术研究要比产品经理更专业。
产品设计的本身是为用户服务的，所以视觉也是一种沟通与传达，当我们对视觉设计方案有异议的时候，我们应当充实自己在视觉领域的知识，尽量使用具体形象化的表述方式描绘视觉想法。如果产生争议，我们可以多做几个视觉设计稿，让团队其他工作人员或者用户参与设计稿的体验，收集他们的建议和反馈。
③ 技术工程师：想的是实现模型
技术人员是产品从规划设计到实现的最后一步的执行人员，负责产品需求的开发工作，所以技术人员在理解需求的时候，考虑的是需求在技术层面的实现方法，想的是实现模型。
当需求到了实现的时候，如果存在考虑不周全的细节时，就很容易造成技术逻辑不通，往往这些因素会导致需求不够完善，需要重新设计或者变更，这种情况就会造成技术人员之前工作量的浪费。
常见的细节缺失会出现在功能的逻辑流程方面，比如电子商务网站在促销管理中有一个设置某个商品首次购买可以特价的功能，这个功能背后就有很多关联性的逻辑，例如在促销之前已经购买过，还能不能享受这次的特价购买？也就是首次购买是指所有时间的首次？还是从促销时间之后算起的首次？并且如何遇到提交订单后但是订单被拒绝或者客户取消，再购买算不算首次购买？这个首次购买的定义是指订单成功运出，还是说只要提交过这个商品的订单，无论有没有成功运出，都不再是首次？
所以在和技术人员协同工作时，往往导致工作不顺的原因就在于产品需求不够细致，功能逻辑不通，这些缺失的因素，那怕是一个小改动，也许就要让技术人员耗费好长时间去修改，并且在需求新增、变更以及项目赶进度等等情况下，工作量都会落实到技术人员身上。所以我们在和技术人员对接工作时，应当从产品技术层面的实现模型考虑，为技术人员提供明确的、完善的产品需求文档，尽量减少和避免增加技术人员的多余工作量。
团队协同的基础是建立在互相尊重和信任之上的，所以在产品经理不了解的领域里，我们应当充分尊重和信任团队里的专业人士，避免使用主观的喜好进行沟通和决策。同时产品经理也要主动和团队里的各个层面的人员保持沟通，即时跟进产品实施的进度和反馈，避免产品在执行过程中偏离方向。
6、项目管理
项目管理是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。这项工作通常由项目经理负责，但是由于项目经理主要关注点都是质量、安全、进度、成本等方面的，具体到产品的细节则都是由产品经理负责把握。
在很多小型或者创业型团队中，没有单独的项目管理的岗位，所以很多时候这项工作就由产品经理担当了起来。就算有项目经理的公司，由于项目经理的职责没办法细致到产品的需求和意图的细节把控上，所以关于产品的细节执行还是需要产品经理跟进。因此我们了解一些项目管理的知识，也是非常有助于产品管理。
项目管理不同于目标管理，目标管理是可以细化成非常小的颗粒任务，但是项目管理是一个整体的任务计划。比如“装修房子”，这就是一个任务计划，管理这个计划属于项目管理。
但是装修有很多细化的工作内容，有装修之前的事务，和装修之后的事务，都是属于项目计划的范畴之内。在这个大的项目计划之中，装修要有选购材料的事项，这个就属于项目中的一项任务，对应这个任务的安排就是目标管理，项目管理者就需要给执行者明确选购时间、地点、材料名、用途、数量以及预算等等内容，让任务参与或执行者清晰任务内容和达成的目标。
所以目标管理是以任务成果为标准的管理原则，但是项目管理则是一个大整体的计划管理。在产品管理当中，一次产品的迭代便是一次项目计划，产品迭代的需求会再细化成具体的各个任务并分配给相应的工作人员执行，而这些任务的安排便是目标管理。
项目管理的工作通常使用甘特图对项目计划进行管理和跟进，常用软件有Project、Execl等，我常用的是Execl软件。通过甘特图分配任务和制定计划，然后再运用目标管理的方法，向执行部门或执行人传达任务内容和目标。
